La doble moral de la tornada a l’oficina
Molts directius obliguen els seus empleats a treballar en persona. Excepte que no sempre segueixen les mateixes regles.
Després de mesos de treballar des de casa durant el pitjor de la pandèmia, fa uns mesos a Sneha, que treballa en promocions al Regne Unit, se li va demanar que tornés a l’oficina. Des de llavors, ella i els seus col·legues han anat unes quantes vegades a la setmana, però els seus caps no. “Venen un cop cada poques setmanes”, diu Sneha, el cognom de la qual no es manté per problemes de seguretat laboral. “No sovint.”
Ara, Sneha i els seus col·legues completen desplaçaments llargs i costosos per seure en “una habitació petita i fosca” en un espai de treball conjunt, mentre els caps encara treballen des de casa. Els quarts estrets són l’excusa, diu. “Però és desmotivant. Sembla que els empleats no som importants, ja que mai ens vénen a veure”.
De vegades, és difícil trobar-se amb els seus caps per parlar amb ells, i molt menys tenir temps real de cara. Ella diu que l’empresa en general se sent fracturada. “En realitat, no hi ha una cultura d’empresa que et faci voler quedar-se a la feina”, diu.
A mesura que les restriccions de pandèmia es redueixen, molts directius demanen que els seus empleats, com Sneha, tornin a l’oficina. No obstant això, mentre els seus treballadors s’endinsen de mala gana, els empleats de nivell superior no sempre s’obren camí per ells mateixos.
L’abril de 2022, les dades de l’informe anual del Future Forum de l’empresa de missatgeria laboral Slack van mostrar que hi havia una “gran i creixent desconnexió” entre la flexibilitat laboral per al personal no executiu i executiu. Els investigadors van trobar que el personal habitual tenia gairebé dues vegades més probabilitats que els executius de treballar a temps complet a l’oficina. Dit d’una altra manera, se’ls demanava que entrés el personal junior, mentre que els caps es quedaven en gran part a casa.
Cada cop més, els mateixos treballadors també denuncien que els caps defugen les seves pròpies regles, creant un doble estàndard per al retorn al càrrec. I no està bé amb els empleats als seus escriptoris.
No donar exemple
Tot i que els caps de Sneha han afirmat que la manca d’espai els manté a casa, d’altres podrien dir que no necessiten entrar a l’oficina, ja que estan fent un treball diferent i de més alt nivell. “Diran que no necessiten veure clients, clients o pacients perquè són sèniors i, en canvi, miren l’estratègia i la política”, diu Cary Cooper, professor de psicologia organitzacional i salut a la Manchester Business School. Universitat de Manchester, Regne Unit. “Però no està donant exemple, oi?” També hi ha la possibilitat que alguns directius vegin l’elecció de treballar des de casa com un benefici de l’antiguitat que els seus informes no comparteixen. “Alguns caps creuen que tenen el dret atès que tenen un paper de lideratge”, diu Cooper. “Això els dóna dret a decidir per ells mateixos què fan i què fan els altres”.
Alguns tipus de llautó superior poden ser més propensos a imposar una regla tan injusta. Cooper anomena el seu estil de gestió “comandament i control”. Normalment, són autocràtics i prefereixen tenir el poder sobre els altres, en lloc de permetre el nivell d’autonomia i flexibilitat que normalment permet treballar des de casa.
Per a altres gestors de persones, és una qüestió de confiança en els nous mecanismes de treball a distància, o la manca d’aquests. Per a moltes empreses, les estratègies de treball a distància implementades durant la pandèmia eren mesures d’emergència en les quals els directius no creuen a llarg termini, diu Susan Vroman, professora de gestió a la Universitat de Bentley, Massachusetts, EUA. “Tens gestors que encara són reticents a confiar en el procés i reticents a confiar en la seva gent”. Per als líders en aquesta posició, tornar a trucar els treballadors a l’oficina sembla una aposta segura, però no necessàriament han de fer per ells mateixos.
No obstant això, no tots els directius contravenen les regles només perquè estan al poder.
Els experts suggereixen que alguns caps poden quedar-se a casa per abordar els seus propis problemes, sobretot perquè els directius es trobaven estadísticament entre els treballadors més esgotats el 2021, va mostrar un estudi de Gallup, amb els seus nivells d’esgotament augmentant al llarg de l’any. Els treballadors de tot el sector han experimentat nivells elevats d’estrès durant la pandèmia, que per a molts es veu agreujat pel retorn a l’oficina. Però els directius, més que els altres, són capaços d’actuar davant la temptació de quedar-se a casa i reduir l’estrès, fins i tot si voldrien donar exemple. “Fins i tot si tens el cor d’un líder”, diu Vroman, “potser estàs cremat”.
Tanmateix, tot i que els directius poden estar intentant cuidar-se per si mateixos quedant-se enrere, si el personal junior no sap els motius pels quals els seus caps no entren, el ressentiment pot augmentar, com en el cas de Sneha.
L’impacte d’una norma injusta
Si un gerent de persones o un executiu no entra mentre demanen al seu personal, és poc probable que els resultats beneficiïn l’equip. En el cas de Sneha, l’absència dels seus caps significa que hi ha una manca d’atenció fins i tot a les necessitats més bàsiques dels empleats: ningú s’assegura que la seva oficina estigui proveïda de bolígrafs, paper, te i cafè.
Però les conseqüències emocionals del doble estàndard poden ser encara més perjudicials, generant tensió i discòrdia, així com desfer-se de les relacions fonamentals necessàries en un lloc de treball. Si tens una regla diferent per als teus empleats i per a tu mateix, perds molta confiança – Susan Vroman
La confiança és probablement la primera víctima en la dinàmica empleat-gerent. “Si tens una regla diferent per als teus empleats i per a tu mateix, perds molta confiança. Aquest és el problema més gran”, diu Vroman.
Això pot ser especialment desestabilitzador per als empleats en temps de crisi, especialment quan molts tenen pors i preocupacions vàlides per tornar a la feina en persona, però se senten ignorats o sense prioritat. “En passar una pandèmia, tots hem de confiar que el lloc on treballem farà el correcte per nosaltres”, afegeix.
I la sensació d’impotència en una situació tan injusta pot ser perjudicial a nivell personal. “Des d’un punt de vista emocional, la falta de control fa que la gent s’estressi i emmalalteix. Condueix a la manca de benestar mental”, afegeix Cooper. Tot i que els directius estaven molt esgotats durant el treball a distància, per als treballadors que ara treballen a temps complet al càrrec, l’informe del Future Forum va mostrar que les puntuacions de conciliació de la vida laboral i familiar dels no executius eren un 40% inferiors a les dels seus caps, i van reportar el doble de estrès i ansietat relacionats amb el treball.
La hipocresia general de la situació, juntament amb una aparent falta d’atenció per part dels caps, també pot provocar que els sentiments negatius floreixin. “Els empleats no sentiran que tenen cap veu”, diu Cooper. “Quan hi ha un desajust entre les expectatives dels líders dels altres i el seu comportament real, això pot provocar una ira subliminal entre els empleats”.
El resultat d’aquesta manca de bona voluntat entre els directius i el seu personal també pot ser contraproduent per als mateixos directius. Es crea “equips que no estan motivats perquè senten que no tenen control, no tenen autonomia, no són valorats i no tenen veu”, diu Cooper. Per a l’organització en conjunt, una reducció sostinguda i generalitzada de la motivació afectarà en última instància els resultats empresarials.
“Ningú està a la mateixa pàgina”
Per als treballadors del coneixement, el canvi al treball remot va ser ràpid i s’aplicava a tots els nivells. La transició de tornada a l’oficina, però, ha estat més nebulosa.
Les empreses estan lluitant per estandarditzar els plans, i fins i tot quan les empreses els defineixen i intenten implementar-los, la situació en constant canvi ha fet impossible la coherència. No hi ha consens sobre la freqüència amb què els treballadors haurien de tornar a l’oficina, tant a les empreses com a les grans empreses. Això vol dir, en sectors, organitzacions i fins i tot dins dels equips, “ningú està en la mateixa pàgina”, diu Vroman. I això ha preparat l’escenari perquè es desenvolupi aquesta doble moral perjudicial entre directius i informes. No obstant això, aquestes sorres canviants s’acabaran assentant i, quan ho facin, és probable que els directius també hagin de trobar el camí de tornada a les oficines o oferir al personal més júnior la mateixa flexibilitat de la qual es beneficien.
El primer motiu? Les organitzacions s’adonaran que és un mal negoci fer el contrari. “Perdran rendiment i talent”, diu Cooper, i afegeix que és poc probable que els treballadors més joves es quedin en llocs de treball que no ofereixen alts nivells de flexibilitat, sobretot si no se senten escoltats. per part de l’organització. En última instància, diu, aquestes empreses “no atrauran la propera generació d’empleats, i afectarà els seus resultats”.
A mesura que les organitzacions afirmen les seves polítiques remotes, també donarà a alguns gestors, especialment als de la direcció mitjana, menys marge per interpretar les regles al seu propi avantatge. En última instància, Vroman diu que és poc probable que siguin directius individuals els que tinguin l’última paraula sobre qui entra i qui no. “No és responsabilitat del gerent esbrinar com podem mantenir el control remot, és un problema de macroorganització”, diu.
Mentre els treballadors esperen que això succeeixi, quines opcions tenen els que tornen a l’oficina mentre els seus directius no ho estan? Cooper veu quatre possibilitats: parlar amb el cap sobre la disparitat (d’una manera “no agressiva”, aconsella), plantejar el tema amb els recursos humans, suportar la situació o marxar.
Sneha, per exemple, opta per quedar-se. De moment, no té previst deixar la seva feina, però espera que els seus caps canviïn d’enfocament. “M’agradaria que vinguessin per crear una cultura i permetre un vincle d’equip”, diu. El seu desig de passar temps amb els seus caps també és un compliment, a la seva manera. Malgrat el doble estàndard, pel que veu en línia, els seus caps semblen persones agradables: tenir l’oportunitat de conèixer-los millor en persona podria demostrar que això és cert.